先日、とある研修インストラクターと、新たにマネージャーとしてチーム（部門）に赴任する場合などのチームビルディングについてディスカッションする機会がありました。その際になるほどなーと思う部分がありましたので、ご紹介します。
ミッションステートメントをチームで共有する
ミッションステートメントとは、自己宣言文とか言われたりしますが、組織においても作成されている宣言文です。
ジョンソン・エンド・ジョンソンの「OurCredo」は、企業のミッションステートメントに関して、よく引き合いに出されるのでご存知の方も多いかと。
新たに赴任するからには、業務は同じだとしても、リーダーとしてまずミッションステートメントを掲げるべきなんだそうです。
「これまではどうだか知らんが、おれが来たからには～...」と言うかどうかは別として、そうすることでメンバーは心情的に新たなリーダーが来たと認識するから。
余談ですが、リーダーは自分の権限を確認しておくこと。勝手に判断、実行していると、うまく行ってるうちはいいですが、風向きが怪しくなるとハシゴを外されかねません。。。
メンバーと目標の共有を図るとき
よく「ベクトルを合わせる」という表現を使いますが、メンバーと方向性を合わせるときに気をつけることは、「完全に一致することなんてない。」ということだそうです。
一見バラバラに見えても、全体としてチーム推進の力になればよい。下の図のように。
たまにいる、メンバーに対してプロセス（手順とか方法論とか）までチェックするのは、いわば矢印を完全一致させようとしている人だそうです。
そんなのは軍隊か大戦中の亡国のようなもので、ありえないからやめたほうがいい、そんなのかなりの労力がかかるし、できたとしてもメンバーが育たないので、チームビルディングになってないということでした。
トップメンバーを見つけ取り込む
どのチームにも、チームの方向性について理解を示す推進派のメンバーはいるとおもいます。図でいうと下向きの赤矢印のところにいる人ですね。
メンバー全員じゃなく、まずはこのチャンピオンを取り込むことを考えるべき。
チャンプの周辺には彼に賛同する人が必ずいるので、そういう人達はチャンプに任せてしまうのが手っ取り早く、確実なんだそうです。
ボトムメンバーを全力でカバー
その他大勢はチャンプに任せるとして、リーダーの見せ所はボトムラインにいる人、チームの方向性に賛同しない人に注力するべきとのことでした。
ここを避けたがる新任マネージャーは多いらしいですが、なにもトップに持っていく必要はなく、中の下あたりに改善すればいいのがポイント。
他のメンバーは以前からその人の振る舞いを見ているので、その人の変化が与えるチームへの影響度はトップメンバーを取り込んだときの比じゃないそうです。
最後に
しかし、これまで上記の３つを肌で感じて、臨機応変にやりくりしてきた感がありますが、まとめるとこれだけ？って気もしますが...。
真実は常にシンプル
ってことで、あまり難しく考えないのもポイントなんですかね。
